A feladat, amin már egy hete dolgozunk:
Egy világszerte egységekkel rendelkező szállodalánc, a Crystal Resorts, 60000 dolgozóval és évi 6 milliárd dollárost bevétellel rendelkezik. Céljuk világvezetővé válni a legmagasabb szintű (vip, business) szállodaszektorban. Mivel alacsony árak vannak szektorban, ezért a költségcsökkentés nagyon fontos. A vezetőség döntést hozott arról, hogy centralizálni kell a tevékenységeket amennyire csak lehetséges és eközben az alkalmazottak tevékenységeit korlátozni kell amennyire lehet.
CIO-ként a CFO-nak jelentünk, aki Dave Eckhart és azonos szinten van Theresa Purdue-val, aki a COO. Ők mindketten Roberto Aguilera-nak, a CEO-nak jelentenek. Dave felelős az alkalmazottakért, Therese pedig a kereskedelemért. Köztük éles nézeteltérés van:
Dave szerint Theresa miatt túlköltekezik az IT csoport, bár az IT kiadások nagyon átláthatatlanok a vállalaton belül.
Az alábbi kereskedelmi szegmensek vannak:
1. Nagy vállalati, rövid név: "nagy B2B" (Business to business), éves bevétel: 2 milliárd $
2. Kis vállalati szegmens, "small B2B" éves bevétel: 0,5 milliárd $
3. Kiskereskedelem, "Retail" éves bevétel: 2,5 milliárd $
4. Nyaralók, "Otthon távol az otthontól", éves bevétel: 1 milliárd $
Dave szerint szürke, lefedetlen rész található a sokat költő kiskereskedelmi és az alacsony költekezésű üzleti partnerek között. További nem örül a ténynek, hogy Theresa kinevezett egy-egy igazgatót a kiskereskedelmi és a kis vállalati szegmensek élére.
Theresa úgy gondolja, hogy Dave nincs mindig tisztában az IT-s költekezések értékével és hogy a pénzügyi átláthatóságot Dave-nek kellene megoldania, nem pedig az ő igazgatóinak. Theresa magas önköltséggel rendelkezik, mert fizetnie kell a HR támogatásért, a pénzügyek intézésért, és a központi IT-ért. Ezen felül az outsourcing (feladatkörök kiszervezése) híve.
Roberto távol akar maradni az irányítástól és a konfliktusoktól. Célja az üzlet lehető leggyorsabb növelése és aggódik, hogy a jelenlegi struktúrával ez nem megvalósítható.
Mi mint CIO-k az átláthatatlan IT pénzügyekkel, a spagetti vállalati szerkezettel találjuk magunkat szemben. Ezen túl ott van a szürke rész a szegmensek között, és a gyorsan növekvő internetes eladások kezelése.
Eddigi becsült kiadások:
Összesen: 260 millió $
Infrastruktúrára fordított kiadások (hálózat, szerverek): 130 millió $/év
Üzlet automatizálása: 25 millió $/év
Project portfólió: 105 millió $/év
Az IT rendszere nagyon kusza a vállalatnak, minden szegmens külön SAP rendszerrel rendelkezik, illetve minden SAP rendszer mellett még szegmensekként 2-2 CRM (ügyfélkapcsolat-kezelés: Customer relationship management) alrendszer (Siebel CRM és SAP CRM). Az informatikai igények és támogatások átláthatatlanok. Jelenleg nagyjából 2000 üzleti program áll rendelkezésre. Az IT igazgató által megkezdett e-SCM (eSourcing Capability Model) 1. szinten áll.
Nagyjából ebből kell okosat alkotnunk. A teljes leírás (én zanzásítottam, 3 oldal az egész) angolul elérhető itt: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0BxlxKnZj3GjsM2UyZTZiNWUtYWQ2Zi00ZTJkLTkyODItNGU3ODU0NjgwYjE0&hl=en&authkey=CJfyoacC
A Total annual spendingnél van egy kis diszkrepancia az eredeti törzsszövegben, mert a részösszegek nem adják ki a teljes összeget. De ahogy látom ezt a blogon át is írtad. ROI számoláshoz ennyi adat nem elég, egy Eredménykimutatást + Mérleget simán el tudnék képzelni, bár az lehet túlmutat az infos pénzügyes szükségleteken. A pénzügyes része eléggé elnagyolt, legalább a költségszerkezetet feltüntethették volna, de gondolom ezért is hívják ICT Management-nek a tárgyat és nem Financial Management-nek. :)
VálaszTörlésIgen az el van írva, észrevettük mi is :)
VálaszTörlésHa nagyon szükséges akkor kaphatunk még további adatokat, de szerintem mi nem fogunk nagy mélységekben belemenni a pénzügyi részbe.
Ha elkészültünk az első prezentációval (jövő héten kellene befejezni), akkor feltöltöm azt is.